Ik kwam interessant onderzoek van McKinsey tegen dat drie horizonnen van AI-transformatie onderscheidt. Bij ondersteuning (enablement) krijgen medewerkers tools om hun bestaande werk beter te doen. Bij automatisering (automation) gebruiken organisaties AI om bestaande workflows over afdelingen heen te automatiseren en te verbeteren. Bij heruitvinding (reinvention) herontwerpen ze werk, rollen en het operating model fundamenteel rond wat AI mogelijk maakt.
Dat onderscheid doet ertoe voor iedere organisatie die meer uit AI wil halen dan snellere routines.
Een medewerker die met AI sneller documenten maakt, wordt productiever. Een geautomatiseerde workflow kan de efficiëntie verbeteren. Heruitvinding stelt een fundamentelere vraag: hoe moeten kennis, besluitvorming, uitvoering en dienstverlening op elkaar aansluiten als we niet langer ontwerpen rond bestaande afdelingen en overdrachtsmomenten?
Neem een klantgerichte organisatie als voorbeeld. De opdracht gaat verder dan werk uit handen nemen van professionals. Het gaat erom te bepalen welke klanten je bedient met welke combinatie van digitale diensten, expertise en persoonlijk contact, en hoe advies, levering en de doorlopende relatie op elkaar aansluiten.
Waarom heruitvinding op de waardeagenda thuishoort
Het onderzoek geeft reden om dit onderscheid serieus te nemen. In een eerder onderzoek van McKinsey naar AI-gereedheid rapporteerde 48% van de leiders in de horizon heruitvinding dat zij betekenisvolle waarde uit AI haalden, tegenover 24% bij automatisering en 13% bij ondersteuning. Die maatstaf combineert gerapporteerde verbeteringen in bedrijfsprestaties, kostenbesparingen, medewerkerservaring en klantuitkomsten. De percentages geven het aandeel respondenten weer dat waarde rapporteert, niet de omvang van hun financiële rendement.
Het vervolgonderzoek naar operating models voegt daar een bevinding aan toe: organisaties in de horizon heruitvinding scoren hoger op alle twaalf onderdelen van het operating model, waaronder processen, governance, technologie, talent en beloning. Het voordeel zit in hoe de organisatie als geheel werkt, niet in één keuze in het organisatieontwerp.
Het gaat om zelfgerapporteerde enquêteresultaten, niet om bewijs van oorzaak en gevolg. Sommige organisaties halen al betekenisvolle waarde uit de eerdere horizonnen, terwijl meer dan de helft van de respondenten in de horizon heruitvinding dat nog niet doet. Heruitvinding is dus geen voorwaarde voor iedere nuttige AI-toepassing, en evenmin een garantie voor succes.
Mijn conclusie voor bestuurders is dat de schaal van de organisatieverandering moet passen bij de schaal van de ambitie. Een businesscase rond sneller documenten of content maken rechtvaardigt betere tools en een eenvoudiger workflow. De ambitie om te veranderen hoe de organisatie klanten of burgers begrijpt, bedient en verder helpt, vraagt om een bredere ontwerpagenda: processen, beslissingsbevoegdheden, rollen, prikkels en vaardigheden.
Wanneer de ambitie transformationele waarde is, moet heruitvinding een expliciete verantwoordelijkheid van het management zijn — geen uitkomst die je vanzelf van AI-adoptie verwacht.
Dat hoeft niet meteen een nieuw verdienmodel of een reorganisatie van de hele organisatie te betekenen. Het kan beginnen in één belangrijk onderdeel van het werk.
De ambitie is fundamenteel herontwerp. De invoering kan stap voor stap.